Szkolenia biznesowe - dlaczego ich efektywność jest niska?
Na całym świecie firmy przeznaczają ok. 350-400 mld $ na szkolenia. Według badań McKinsey, tylko 25% menedżerów wierzy, że szkolenia w ich firmie przekładają się na wyniki biznesowe, 70% pracowników nie czuje się „mistrzami” na swoich stanowiskach a tylko 12% pracowników uważa, że bezpośrednio stosują wiedzę ze szkoleń w swojej pracy.
Co by było, gdyby firmy podchodziły do każdego szkolenia analogicznie, jak do wyszkolenia starannie wyselekcjonowanej załogi statku kosmicznego, która ma wylądować na Księżycu? Trzeba wtedy uczyć tak, żeby naprawdę i trwale nauczyć wszystkich rzeczy, które są potrzebne kosmonautom, dać sprzęt, narzędzia i procesy, aby rakieta wylądowała na Księżycu a załoga szczęśliwie wróciła na Ziemię, zrobić ćwiczenia praktyczne, które są realnym odtworzeniem wyzwań w kosmosie. W takim przypadku sukces szkolenia można „odtrąbić” dopiero, gdy statek kosmiczny zakończy tak dobrze zdefiniowaną misję.
A jak jest ze większością szkoleń w firmach? Szkoli się ludzi właściwych, ale i częściowo przypadkowych, rakiety nie ma, albo projekt jest w powijakach, nie ma strategicznego celu szkolenia, szkolący nigdy nie lecieli rakietą, ale tylko o tym czytali. Nawet, gdy jest statek kosmiczny, procedury i procesy są niedopracowane tak bardzo, że szkoleni nie mogą działać. Szkoleni wypili dużo alkoholu na szkoleniowym wyjeździe integracyjnym, ale ta umiejętność nie przydaje się w kosmosie. Brzmi znajomo?
Przyczyny niskiej efektywności szkoleń biznesowych dla firm
Dlaczego około 75% procent szkoleń to znaczące marnotrawstwo pieniędzy zdefiniowane, jako brak związku szkolenia z poprawą wyników firmy?
Czy szkoleniowcy NASA mogą sobie pozwolić na niedoszkolenie przyszłych kosmonautów do lotu i czy warto szkolić ich z tematów, które nie są im potrzebne w kosmosie?
Warto zadać sobie pytanie, kto odpowiada za powyższy stan rzeczy?
Wina firmy zleceniodawcy (zarząd, przełożony, HR)
Brak prawdziwej strategii (w tym HR), wadliwe budżetowanie, złe zbadanie potrzeb indywidualnych, nieprzygotowanie firmy do praktycznego wdrożenia, zła atmosfera pracy, wysoka rotacja, zły system motywacyjny, brak planów kadry rezerwowej i sukcesji, podrzędna rola HR w firmie, itd.
Wina szkolącego
Zły dobór firmy szkolącej, złe przygotowanie trenera, zła metodologia, słaba weryfikacja diagnozy problemu, brak aktywności po szkoleniu, itd.
Wina szkolonego
Nieodpowiednia selekcja kandydatów, niskie możliwości absorpcji wiedzy, słaba motywacja wewnętrzna do wdrożenia, itd.
Czy wyobrażamy sobie, że NASA nie wie, kiedy będzie lot i na jaką planetę rakieta ma polecieć? Czy warto szkolić kandydatów na kosmonautów, którzy nie spełniają wszystkich kryteriów kwalifikacyjnych? Czy wypada powierzać szkolenie osobom, które o kosmosie uczyły się z książek science-fiction?
Moim zdaniem, największym winowajcą w tolerowaniu nieefektywnych szkoleń są FIRMY-zleceniodawcy. To jest praprzyczyna problemów z efektywnością szkoleń.
Prawdziwe i ukryte cele szkoleń
Modelowy cel szkoleń
Celem każdego szkolenia powinno być osiągnięcie jakiegoś mierzalnego celu firmowego, dzięki spowodowaniu takiej zmiany u odpowiednich szkolonych, która osiągnięcie tego celu spowoduje.
Ukryte cele szkoleń
Moda na szkolenia
Firmy chcą inwestować w ludzi. Jest to owczy pęd, który prowadzi do mało refleksyjnego wydawania pieniędzy, gdyż wszyscy inni tak robią.
Presja pracowników – „chcę się rozwijać”
Pracownicy chcą się rozwijać, mieć dobrą pracę i zbierają dyplomy ukończenia różnych szkoleń do CV. Może to nie mieć czasami związku z ich aktualną pracą, ale jest jej urozmaiceniem. Zgłębianie nowej wiedzy nie jest niczym złym, ale lepiej jest to robić skutecznie dla firmy niż powierzchownie.
Wykorzystanie budżetu szkoleniowego, jako uzasadnienie egzystencji działu HR
Działy HR mają ambicje wyjścia poza rolę kadr i płac. Chcą być i są partnerami biznesowymi w firmie. Dostają na to budżety, które muszą wydać. Muszą ciągle udowadniać, że są potrzebne i inwestują w ludzi. Bywa to pułapką, jeśli nie znają dokładnie potrzeb biznesu i nie są w stanie zmierzyć efektu szkoleń.
Korzyści materialne stron
Branża szkoleniowa to ogromny sektor, któremu często nie zależy, aby prawda o efektywności szkoleń (częściowo o nich) wyszła na jaw. Firmy szkoleniowe i zleceniodawcy chcą żyć pozorami, skoro nikt ich z tego prawdziwie nie rozlicza. Tak jest łatwiej.
Celem NASA nie może być szkolenie pilotów, gdyż Rosjanie też szkolą, tabunów chętnych bez predyspozycji psychofizycznych oraz zatrudnianie zaprzyjaźnionych firm szkoleniowych, żeby przeprowadzić jakieś tam szkolenia, żeby wykorzystać przydzielony budżet.
Typy szkoleń a ich efektywność
Szkolenia otwarte
Ten typ szkoleń nie jest najczęściej powiązany bezpośrednio z celem danej firmy. Uczestniczą w nich szkolący z wielu firm. Może to być pole do wymiany doświadczeń pomiędzy szkolonymi, choć korzyść dla ich pracodawców bywa wtedy trudna do zmierzenia.
Szkolenia zamknięte
Prowadzone w ramach 1 firmy. W teorii powinny być efektywniejsze, gdyż problem konkretnej firmy powinien lepiej zdefiniowany, chyba, że przeprowadza je słabo zorientowana firma zewnętrzna. W praktyce bywa bardzo różnie.
Wykłady osobiste i online, webinary
Głównie, jednostronna forma komunikacji wykładowcy, ale często z możliwością zadawania pytań. Ich efektywność zależy od osoby wykładowcy i jego znajomości tematu oraz firmy. Wykłady mogą mieć prowadzone przez mówców motywacyjnych, którzy bywają pomocni, ale najczęściej nie dotykają problemów konkretnej firmy i czasami bywają zwykłymi szarlatanami.
Warsztaty
Praca w mniejszej grupie z ćwiczeniami praktycznymi w podgrupach. Ćwiczenia mogą mieć bezpośredni związek z konkretnym problemem firmy lub też być bardziej abstrakcyjne. Abstrakcyjne ćwiczenia bywają ucieczką firm szkoleniowych od konkretnych problemów firmy, których nie chcą i potrafią sami rozwiązać.
Szkolenia tradycyjne w grupie
Zakładają osobistą obecność szkolonego i szkolonych w jednym miejscu. Bezpośrednia interakcja sprzyja zgłębianiu wiedzy.
Samokształcenie
Polecanie książek do przeczytania i podcastów do przesłuchania. Biblioteka książek w firmie. Jeśli niewymagana jest konieczność podsumowania, czego pracownik się z nich konkretnie nauczył, to bywa to działanie pozorne i trudne do wyegzekwowania. Skutkiem zgłębiania literatury powinna być refleksja, co zmienić.
Szkolenia e-learning
Szkolenia indywidualne przeprowadzane przez Internet dzięki platformie online. Mogą być dostosowywane do potrzeb konkretnych firm. Często się je zalicza i zapomina, chyba, że jest to działanie cykliczne w związku z wykonywaną pracą.
Blended e-learning
Połączenie szkolenia online (e-learning) z praktycznym, na etapie realizacji celów szkoleniowych. Duża oszczędność czasu i pieniędzy, ale wymagająca sporej koordynacji przełożonego na etapie wdrożenia.
Szkolenia indywidualne
Skierowane do 1 osoby, która ma przydzielonego coacha, mentora, trenera lub korzysta z e-learningu. Personifikacja podejścia do szkoleń ma wiele zalet.
Szkolenia grupowe
Szkolenie dla wielu osób, niekoniecznie związanych ze sobą w danej firmie lub poza nią. Im większa grupa, tym gorzej. Czasami okazja do zdobycia best practices z innych branż.
Szkolenia zespołowe
Szkolenie konkretnego zespołu, który wspólnie ma wdrażać wnioski poszkoleniowe.
Szkolenie wewnętrzne
Przeprowadzane przez własnych trenerów firmowych. Bywa, że ogranicza to dopływ nowych idei do firmy. Własni trenerzy bywają kosztowni, ale znają firmę „od podszewki”.
Szkolenie zewnętrzne
Szkolenie zlecane firmie zewnętrznej. Kluczowa sprawa to jakość takiej firmy i jej zdolność do krytycznego spojrzenia na pierwotną tezę problemu zleceniodawcy. Siła przebicia firm zewnętrznych bywa ograniczona. Dominuje schemat: zlecenie - szkolenie - przelana kasa - zapomnienie.
Szkolenie „gotowiec”
Treść szkolenia jest taka sama dla każdego szkolenia, bez względu, gdzie i dla kogo jest przeprowadzane, lub podlega minimalnym modyfikacjom. Idealne narzędzie dla leniwych lub genialnych szkoleniowców do zarabiania kasy przy minimalnym wysiłku. One size does not fit all.
Szkolenie szyte na miarę
Większość treści szkolenia jest przygotowywana pod potrzeby konkretnej firmy i na jej danych, choćby wyrywkowych, ale wystarczających. Uwaga: Wiele firm szkoleniowych twierdzi fałszywie, że ich szkolenia są szyte na miarę, choć najlepsi trenerzy potrafią dostosować szkolenie do części potrzeb w jego trakcie. Pamiętajmy jednak, że NASA nie powinna szkolić kosmonautów na parowozach!
Szkolenie teoretyczne (z punktu widzenia zleceniodawcy)
Szkolenie nieoparte na praktyce firmy. Ćwiczenia niezwiązane z konkretną firmą, bez odniesienia do niej. To bywa droga przez mękę dla firm szkolących, którą zgotowują jej doświadczeni szkoleni, obnażając ich niewiedzę i niekompetencję.
Szkolenie praktyczne
Ćwiczenie umiejętności praktycznych do natychmiastowego zastosowania w danej firmie. Wymaga to starannego poznania przedsiębiorstwa i jej problemów. Wiele firm szkoleniowych nie zna się na zarządzaniu!!!
Jeśli celem szkolenia ma być jego mierzalne wdrożenie w firmie to, moim zdaniem nadają się do tego bardziej następujące typy szkoleń:
Zamknięte
Warsztatowe w małych grupach, casy szkoleniowe od zamawiającego
Tradycyjne lub blended e-learning
Indywidualne lub zespołowe
Szkolenie wewnętrzne (z trenerami z otwartą głową) lub zewnętrzne (ale z prawdziwymi fachowcami)
Prawdziwie szyte na miarę
Praktyczne, ale ugruntowane w teorii/doświadczeniu
Szczegółowe cele szkoleń
Przekazanie czegoś, co może się przydać
Pomysł, przedstawienie firmy, informacja, sprawozdanie, konkretna wiedza, przykład z życia, itd.
Nauczenie czegoś, co jest/będzie wymagane
Onboarding (nowa osoba w firmie, nowe stanowisko)
Szkolenie specjalistyczne
Wdrożenie konkretnych nowości w firmie
Podniesienie kompetencji
Na stanowisku (obsługa obrabiarki x, systemu Y, CRM, ERP, itd.)
Transferowalnych na różne stanowiska (zarządzanie własnym czasem, umiejętności przywódcze, itd.)
Poprawa mierzalnych wyników
Firmy
Działu
Projektu
Stanowiska
W ustalaniu firmowych planów szkoleniowych za dużo szkoleń, które kwalifikują się do wiedzy „good to know” a nie wiedzy absolutnie potrzebnej. W efekcie siła sprawcza szkoleń znacząco się rozmywa.
Kto odpowiada za sukces szkolenia, czyli poprawę wyników biznesowych?
Wariantów odpowiedzialności jest kilka:
Zleceniodawca – przełożony szkolonego
HR – ci, co mają dbać o rozwój pracowników i załatwiają szkolenia
Szkolący – którzy szkolą, ale najczęściej nie widzą efektów biznesowych swoich działań
Za wdrożenie szkolenia w praktyce powinien odpowiadać ich zleceniodawca, któremu ma na tym najbardziej zależeć. Jeśli jednak uznamy, że wśród menedżerów niewielu jest prawdziwych liderów, to czy mamy pewność, że przełożony potrafi prowadzić prawdziwą politykę HR w swoim dziale? Może pomóc mu w tym HR Business Partner, jeśli dorósł do tej roli. W praktyce odpowiedzialność za sukces szkolenia bywa bardzo rozmyta, co drastycznie zmniejsza jego efektywność.
Sposoby pomiaru efektywności szkoleń
Subiektywne wrażenie stopnia interakcji szkolącego ze szkolonymi i ich zadowolenia
Anonimowa ankieta poszkoleniowa
Analiza stopnia realizacji zakładanych wyników biznesowych
Zbyt często ankieta poszkoleniowa jest wyznacznikiem sukcesu szkolenia. To stanowczo za mało.
Teoretycznym kanonem pomiaru efektywności szkoleń jest model Donalda Kirkpatricka, który zakłada dowiedzenie się przez szkolącego lub zleceniodawcę:
Jak szkolony ocenia szkolenie, jak się z nim czuje (najczęściej własnie przez ankietę)
Czego się nauczył
Do jakiego stopnia zastosował wiedzę w praktyce
Jaki rezultat to szkolenie przyniosło
W praktyce, powyższy model nie jest w pełni stosowany (szczególnie punkty 3-4) albo aplikowany wybiórczo.
Typowy przebieg procesu szkolenia
Typowe szkolenie, które nie przekłada się bezpośrednio na wynik biznesowy ma następującą charakterystykę:
Powierzchowne zbadanie potrzeb
Zbyt szeroka lista szkolonych
Brak zdefiniowania celu po szkoleniu
Powierzchowny wybór szkolącego
Treść szkolenia niezgodna z rzeczywistymi problemami szkolonych
Ocena tylko przebiegu szkolenia
Brak wniosków poszkoleniowych, które często wykraczają poza temat szkolenia
Brak planu działania po szkoleniu formułowanego z udziałem przełożonych i zarządu
Odcięcie szkolącego od danych mierzących efektywność szkolenia
Brak raportowania efektywności w dłuższym okresie
Stosując przykład szkolenia NASA, to tak, jakby NASA nie była ciekawa, czy ich rakieta wróciła po locie na Księżyc na Ziemię, czy kosmonauci są zdrowi, jakie są wnioski z danego lotów na następną misję kosmiczną, itd.
Prawidłowy przebieg procesu szkolenia - Cykl od uczenia, przez nauczenie i zastosowanie w praktyce do poprawy wyników biznesowych
1. Potrzeba biznesowa (cel)
2. Jak poznać, że cel został osiągniety?
3. Identyfikacja grupy szkoleniowej do realizacji potrzeby biznesowej
4. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych w grupie szkolonych
5. Wybór szkolącego
6. Niezależne zbadanie celu szkolenia przez szkolącego
7. Ustalenie ostatecznego celu i metodyki szkolenia
8. Przygotowanie szkolenia
9. Realizacja szkolenia
10. Wnioski poszkoleniowe
11. Poszkoleniowy plan działania z celami SMART
12. Realizacja planu działania (utrwalenie wiedzy i wdrożenia)
Szkolony
Firma
13. Okresowe badanie stopnia realizacji celów szkoleniowych
14. Plany korygujące po zauważeniu odchyleń od planu
15. Wnioski na dalszą przyszłość
Model 70/20/10 - od szkolenia do nauczenia
Model ten zakłada następujący proces przekuwania szkolenia osoby w praktykę, która może doprowadzić do poprawy wyników biznesowych :
10% czasu szkolonego na szkolenia, samodoskonalenie i e-learning
20% na naukę od innych (np. mentorów, specjalistów, itd)
70% na zastosowanie szkoleń i nauki od innych oraz “własne eksperymenty” w praktyce
Powyższy model jest zbieżny z moją propozycją prawidłowego procesu szkolenia, ale nadal nie uwypukla przełożenia szkolenia i utrwalenia wiedzy po szkoleniu na mierzalne wyniki.
The Learning Transfer Evaluation Model (LTEM)
LTEM jest to twórcze rozwinięcie modelu Kirkpatricka, które zakłada 8 kolejnych poziomów przeniesienia wiedzy ze szkolenia w samodzielne podejmowanie właściwych decyzji przez jego uczestnika, które przynoszą mierzalny skutek dla firmy. Proces jest rozłożony w czasie a więc wymaga znaczącego zaangażowania zleceniodawcy.
Więcej informacji u żródła: https://is.gd/LTEM999
Zarządzanie szkoleniami - Wnioski
1. Firmy traktują szkolenia, jako coroczną rutynę, bez bezpośredniego związku z wynikami. Szkolimy kosmonautów, ale bez związku ze startem ich rakiety.
2. Korporacje nie zdają sobie sprawy, że szkolenia to nie działanie punktowe, ale cykl ciągłych ulepszeń, w których szkolenie jest tylko 1 z faz. Było szkolenie, dyplomy rozdane, wszyscy zadowoleni, zapominamy o temacie. W rzeczywistości szkolenie to początek drogi realizacji celu, która musi podlegać nadzorowi i korektom. Szkolenia powinny być projektami a nie zdarzeniami.
3. Działy HR powinny rozumieć potrzeby biznesu i widzieć związek między konkretnymi szkoleniami a poprawą konkretnych wyników. Ich miarą oceny nie może być realizacja rocznego budżetu szkoleniowego, żeby było wszystkim dobrze. HR jest często odcięty od danych oraz niewłączany do procesu decyzyjnego Zarządu. To trzeba zmienić.
4. Firmy nie rozróżniają zdobycia wiedzy i utrwalenia jej. Proces zapominania wiedzy szkoleniowej jest dramatycznie szybki, jeśli nie jest ona ciągle ugruntowywana w praktyce. Wprowadzanie zasady: Nie ma planu wdrożenia i mierzalnych celów = Nie ma szkolenia
5. W praktyce zaciera się odpowiedzialność za wdrożenie szkolenia w praktyce. Przy każdym szkoleniu powinien być wyznaczona 1 osoba odpowiedzialna za jego ostateczny wynik biznesowy, a tą osobą powinien być zleceniodawca szkolenia.
6. Zasada Less is More – lepiej zrobić mniej szkoleń, nie przeładowując ich treściami i wyegzekwować ich realizację niż wiele szkoleń, które zostaną zapomniane przez szkolonych. Być może rozbicie szkolenia na mikro-kursy, które podają wiedzę stopniowo, ale skutecznie.
7. Wprowadzenie odwróconego szkolenia po szkoleniu. Niech szkoleni wytłumaczą szkolącemu i zleceniodawcy, jak zrozumieli szkolenie.
8. Personalizacja treści szkoleniowej do potrzeb poszczególnych szkolonych. Tylko treści adekwatne dla danej osoby podawane w dawkach możliwych do absorpcji. To zachęca do indywidualnego mentoringu lub bardzo małych grup szkoleniowych.
9. Wyznaczenie osób poniżej zleceniodawców – ekspertów działowych /procesowych/stanowiskowych, do których szkolony może się zwrócić codziennie z pytaniami. Zbudowanie siatki takich ekspertów i zmotywowanie ich do bycia pomocnym.
10. Zatrudnianie lub wychowanie prawdziwych liderów, którzy będą w stanie przeprowadzić niektóre szkolenia samodzielnie, zamiast prosić HR o ich załatwienie.
11. Dla szkoleń dotyczących kompetencji, które są trudne do bezpośredniego pomiaru określenie parametrów sukcesu i ich korelacji z wynikami firmy. Np. „Przeprowadzamy cykl szkoleń liderskich, w wyniku których oczekujemy, że poziom rotacji spadnie z 30% na 20%, poziom satysfakcji z pracy wzrośnie z 75/100 na 85/100, ilość menedżerów praktykująca zachowania liderskie wzrośnie z 5 do 12 a budżet rentowności rocznej firmy zostanie wykonany”. Może nie być to łatwe na początku, ale próbować trzeba.
12. W mojej definicji, najlepsze szkolenie poprzedza szczegółowe dowiedzenie przez trenera się od szkolonych, jaka jest realna sytuacja przeszkoleniowa.
13. Jeżeli w trakcie szkolenia trener napotyka na duży opór, bunt i złośliwe komentarze, to jest to sygnał, że firma lub trener nie odrobił (-a) właściwie „pracy domowej” przy przygotowaniu szkolenia. Każdy bunt w czasie szkolenia bunt można „spacyfikować” wiedzą merytoryczną i znajomością szkolonej firmy. KAŻDY.
Powracając do analogii szkolenia NASA dla astronautów, którzy muszą dotrzeć na Księżyc, wystarczy odnieść ten przykład do planowanego właśnie szkolenia firmowego i ustalić, jaki jest w tym przypadku mierzalny ekwiwalent dla powrotu statku kosmicznego załogi na Ziemię i zaplanować w tył cały proces dla tego szkolenia/nauczania. Nie jest to łatwe, ale mogę pomóc.