Nieprawidłowy onboarding pracownika zwiększa rotację w firmie
Moja praktyka pracy z klientami pokazuje, że jakość onboardingu pozostawia WIELE do życzenia i powoduje ogrom kłopotów w następnych fazach pracy nowego pracownika. Często firmy nie widzą związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy wprowadzeniem nowej osoby do firmy a nadmierną rotacją pracowników. To tak jakby kawaler poznał pannę i zdecydował się z nią ożenić, a następnie z przerażeniem zaczął zauważać, że jego przyszła, wyidealizowana żona używa nadmiernie brzydkich słów, popija alkohol przy każdej okazji i wita się z podejrzanymi typami na ulicy. Podobnie jest z onboardingiem, w czasie, którego wychodzi wiele wad nowego pracodawcy, które z czasem, dla bardziej spostrzegawczych pracowników mogą stać się nie do zniesienia. Zamiast zrzucać winę na trudny rynek pracy, warto zastanowić się jak doprowadzić proces onboardingu w Twojej firmie do perfekcji.
Nowy pracownik przychodzi do firmy, gdy:
pojawia się nowe stanowisko, co jest związane z rozwojem firmy lub jej reorganizacją
lub
trzeba zapełnić istniejące stanowisko po jego zwolnieniu przez byłego pracownika.
Onboarding pracownika - lista błędów firm
1. Brak jednolitej procedury onboardingu z uwzględnieniem specyfiki stanowisk.
2. Brak uwypuklenia podstawowego celu istnienia stanowiska na tle deklarowanej misji firmy. Koncentracja na umowach, obiegówkach, obsłudze narzędzi, obejściu biura. Przykładowo, dla sprzedawcy w sklepie nie jest jasne, że ma być skoncentrowany na obsłudze jak największej ilości wchodzących klientów zgodnie z procedurą. Stwierdzenie firmy, że klient jest najważniejszy jest wtedy tylko pustosłowiem.
3. Brak wyjaśnienia KPI dla stanowiska, a w szczególności, jak je zwiększać w praktyce.
4. Niedookreślenie zakresu obowiązków nowej osoby przy nowym stanowisku, tak w formie pisemnej jak i w praktyce. Zakres obowiązków jest wtedy potrzebny głównie dla inspekcji pracy i sądu, w przypadku sporu z pracownikiem.
5. Niepokazanie wiedzy o procesach funkcjonowania pracownika w matrycy w poprzek działu funkcjonalnego, w którym jest stanowisko.
6. Niewyciąganie właściwych wniosków na temat powodów zwolnienia poprzedniego pracownika na stanowisku. Pracodawca powiela popełnione wcześniej błędy na nowym pracowniku. To jest jedna z głównych przyczyn rotacji pracowników. U wielu menedżerów dominuje często mylne przekonanie, że stanowisko i firma są super, tylko ludzie są niewłaściwi albo wręcz niewdzięczni.
7. Przybycie nowego pracownika nie zostaje zauważone a często nawet nie jest zakomunikowane w firmie. Alternatywnie, przedstawienie jest powierzchowne i nie wiadomo, czym dokładnie „nowy” ma się zajmować.
8. Po formalnym przywitaniu, przydzieleniu miejsca i narzędzi pracy, podpisaniu papierów, nowy pracownik zostaje zostawiony samemu sobie. Niech sam „wyrywa” wiedzę od innych. Wszyscy są tak „zarobieni”, że nie mamy czasu się nim zająć.
9. Formalne niesprawdzanie, co nowy zapamiętał po wstępnym onboardingu a co jest dla niego nadal niejasne. Dominuje przeświadczenie, że skoro człowiek siedzi, kiwa głową i patrzy to znaczy, że wszystko rozumie. Niezostawianie nowemu pracownikowi pisemnych materiałów, które mógłby przeanalizować. Przecież wszystko jest na intranecie!
10. Niepokazywanie nowemu pracownikowi „big picture” firmy, ze szczególnym wypukleniem wyzwań i trudności, które przekładają się na dane stanowisko. Przeważa lukrowane przedstawienie pracodawcy, jako oazy sukcesu bez żadnych skaz. Pracownik dowiaduje się tego dopiero w nieformalnych rozmowach z innymi pracownikami, w sposób niekontrolowany dla firmy.
11. Brak komunikacji możliwej ścieżki kariery w firmie i dania nowemu pracownikowi obietnicy rozwojowej, w którą warto uwierzyć.
12. Przedstawianie pracy i możliwości rozwojowych, jako „El dorado” a następnie niedotrzymywanie obietnicy przez firmę, nawet w okresie próbnym.
13. Brak formalnej odpowiedzialności 1 osoby za pełne przygotowanie pracownika do roli lub brak czasu przełożonego na skuteczny onboarding. Rozmyta odpowiedzialność pomiędzy HR a przełożonym. Przenoszenie odpowiedzialności za wyszkolenie pracownika na szkolenia centralne, koordynowane przez HR, których harmonogramu nie da się dostosować na potrzeb wynikających z nadmiernej rotacji. Czy przypadkiem wyszkolenie nowego pracownika nie jest podstawowym obowiązkiem menedżera?
14. Brak rozliczenia skuteczności onboardingu po jego zakończeniu. 3 miesięczny okres próbny to często magiczny czas, po którego zakończeniu przełożony nie do końca wie, czy chce dalej pracować z nowym pracownikiem, gdyż nie nadzorował ściśle jego pracy albo widzi jego wady, ale „na bezrybiu i rak ryba”. Skutkuje to pracą z niedoszkolonymi, średnimi pracownikami, którzy nie osiągają właściwej wydajności, nie otrzymują satysfakcjonującej premii, nie czują się zauważeni i w efekcie rezygnują przedwcześnie z pracy.
15. „Wrzucanie niedouczonego szkolonego na głęboką wodę” w postaci przydzielania mu zadań, które są nadmiernie ambitne w stosunku do jego aktualnego stopnia wyszkolenia. Odbywa się to kosztem klientów lub jakości procesów pracodawcy. Czasami skutkuje to przyśpieszoną edukacją przez doświadczenie, ale dlaczego ma za to płacić klient pracodawcy.
Przykład prawidłowego onboardingu
Dla inspiracji podam przykład onboardingu, którego doświadczył ktoś z mojej rodziny w Anglii:
1. Pełne przedstawienie firmy i stanowiska w ogłoszeniu rekrutacyjnym, które zachęcało do aplikacji a jednocześnie podkreślało profesjonalizm pracodawcy.
2. Czterostopniowy proces rekrutacji: a/ odpowiadanie na pytania do kamery online, b/ pierwsza rozmowa z firmą, pokazanie warunków pracy, c/ambitne zadanie do wykonania z prezentacją w PP, d/końcowa rozmowa z 3 osobami w firmie e/ decyzja o zatrudnieniu.
3. Zapoznanie z firmą w pierwszy dzień.
4. Przydzielenie 1 mentora wewnętrznego na 7 tygodniowe szkolenie.
5. Sekwencja każdego dnia szkolenia: przekazanie wiedzy, zadanie do wykonania, wykonanie przez szkolonego, każdorazowa informacja zwrotna od mentora.
6. Feedback dla szkolonego podsumowujący jego postępy co 2 tygodnie.
7. Przydzielanie zadań cząstkowych do wykonania na realnych klientach – pod nadzorem przełożonego (po 4 tygodniu szkolenia).
8. Prowadzenie 1 klienta samodzielnie (po 4 tygodniu lub po zakończeniu szkolenia, zależnie od postępów) – szybka reakcja przez action plan na trudności w równoległym szkoleniu i prowadzeniu klienta.
9. Prowadzenie 2-3 klientów samodzielnie.
10. Równoległe doszkolenia z pomocą specjalistycznych firm zewnętrznych.
11. Możliwość podwyżki po 3 miesiącach pracy po analizie wyników i zachowań nowego pracownika.
Reasumując, rzadko spotyka się firmy, które inwestują 7 tygodni w szkolenie nowego pracownika, płacąc mu normalną pensję i przydzielając mu mentora, który kontroluje postęp onboardingu każdego dnia. Ten przykład pokazuje, jak może wyglądać prawdziwy onboarding.