Wielu właścicieli firm MŚP codziennie sprawdza stan konta bankowego i na tej podstawie ocenia sytuację finansową swojej firmy. To jednak za mało. Stan konta pokazuje przeszłość i teraźniejszość, ale nie odpowiada na najważniejsze pytanie: czy za dwa lub trzy tygodnie nadal będę miał pieniądze na terminowe regulowanie zobowiązań?
Z mojego doświadczenia konsultingowego wynika, że problemy z płynnością finansową rzadko pojawiają się nagle. Najczęściej są efektem braku systematycznego planowania przepływów pieniężnych. Dlatego jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej skutecznych narzędzi zarządzania finansami jest trzytygodniowa prognoza cash flow, aktualizowana co tydzień.
Temat zarządzania płynnością, odpowiedzialności za cash flow, kapitału obrotowego i odpowiedzi na pytanie, dlaczego rentowna firma może upaść, został szczegółowo omówiony w mojej książce „Finanse dla niefinansistów w praktyce”.
Dlaczego akurat 3 tygodnie?
W dużych korporacjach popularne są prognozy raczej 13-tygodniowe, czyli obejmujące cały kwartał. W przypadku większości polskich MŚP najważniejsza jest jednak perspektywa najbliższych kilkunastu dni, gdyż sprzedaż bywa w nich mniej stabilna a już na pewno płatności od klientów, którzy nagminnie korzystają z kredytu kupieckiego.
W ciągu trzech tygodni zazwyczaj pojawiają się:
wypłaty wynagrodzeń,
płatności dla dostawców,
raty leasingów i kredytów,
podatki i ZUS,
spodziewane wpływy od klientów.
To właśnie na tym krótkim odcinku czasu najłatwiej przewidzieć przyszłość z rozsądną dokładnością. Jednocześnie jest to wystarczająco długi okres, aby zauważyć nadchodzący problem i zdążyć zareagować. Potwierdzają to również praktyki stosowane w nowoczesnym zarządzaniu płynnością, gdzie kluczowe jest regularne prognozowanie wpływów i wypływów gotówki w krótkich cyklach.
Jak stworzyć trzytygodniową prognozę cash flow?
Nie trzeba od razu inwestować w zaawansowane systemy finansowe. Na początek wystarczy prosty arkusz Excel.
W pierwszej kolumnie wpisujemy aktualny stan środków pieniężnych.
Następnie tworzymy trzy kolejne kolumny:
Tydzień 1
Tydzień 2
Tydzień 3
Dla każdego tygodnia planujemy:
Wpływy
zapłaty od klientów za wystawione faktury,
zaliczki od nowych klientów,
zwroty podatków,
inne przewidywane wpływy, jak np. zasilenia kapitału od wspólników, wypłaty transz kredytowych od banków.
Wydatki
wynagrodzenia,
ZUS i podatki,
zakupy materiałów i towarów,
leasingi,
kredyty,
czynsze,
marketing,
pozostałe koszty operacyjne.
Wszystkie kwoty są brutto z VAT, a potem dopiero szacowane jest czy w danym tygodniu (np. ostatnim tygodniu miesiąca trzeba zapłacić VAT, czy jest do zwrotu). W tym ostatnim przypadku, trzeba wiedzieć, że zwrot nie jest natychmiastowy i należy wpisać kwotę 0).
Następnie wyliczamy:
Stan początkowy + wpływy - wydatki = stan końcowy
Stan końcowy jednego tygodnia staje się stanem początkowym kolejnego.
To bardzo proste ćwiczenie daje właścicielowi firmy dużo większą kontrolę niż analiza historycznego rachunku wyników czy samego salda rachunku bankowego. Prognozowanie powinno opierać się na konkretnych terminach płatności, a nie wyłącznie na wartościach sprzedaży lub kosztów.
Oszacowanie VAT do zapłaty to jeden z najczęstszych problemów. Skoro cash flow planuje się w kwotach brutto, bo takie kwoty faktycznie wpływają i wypływają z rachunku. Natomiast VAT do zapłaty zależy od momentu powstania obowiązku podatkowego i prawa do odliczenia, więc nie wynika automatycznie z przepływów pieniężnych.
Zasada jest prosta i dotyczy wyliczenia VAT z poprzedniego miesiąca, który przypada do zapłaty 25 dnia danego miesiąca.
VAT do zapłaty = VAT należny ze sprzedaży − VAT naliczony z zakupów podlegających odliczeniu.
Jak oszacować VAT za poprzedni miesiąc bez pomocy księgowej?
Wyeksportuj wszystkie faktury sprzedaży z poprzedniego miesiąca.
Zsumuj VAT z tych faktur.
Wyeksportuj wszystkie faktury zakupowe.
Zsumuj VAT podlegający odliczeniu.
Dodaj korekty (jeśli wystąpiły).
Odejmij VAT zakupowy od sprzedażowego
Podobnie trzeba postąpić z podatkiem CIT ale patrząc na wynik poprzedniego miesiąca w ujęciu netto, bez VAT.
Szacowany CIT za miesiąc = szacowany dochód podatkowy za miesiąc × stawka CIT (np. 19% lub 9%)
Właściciele często popełniają błąd licząc:
EBIT × 19%
Prawidłowo powinno być:
dochód podatkowy × 19%
Ponieważ wynik podatkowy może różnić się od księgowego przez:
amortyzację podatkową,
leasing,
koszty niestanowiące KUP,
różnice kursowe,
odsetki,
ulgi podatkowe.
W modelu cash flow dla właściciela warto wyodrębnić 3 pozycje:
VAT do zapłaty
CIT do zapłaty
ZUS i PIT właścicieli
Największe bariery w planowaniu cash flow
Sama wiedza nie wystarczy. W mojej książce wielokrotnie podkreślam, że pomiędzy zrozumieniem a wdrożeniem istnieją „punkty oporu”, które blokują realne działanie. Podobnie jest z zarządzaniem przepływami pieniężnymi.
1. Zbyt duży optymizm właściciela
Przedsiębiorcy z natury są optymistami. Zakładają, że klient zapłaci w terminie, sprzedaż wzrośnie, a problem sam się rozwiąże. Rzeczywistość często wygląda inaczej.
Jeżeli kontrahenci regularnie płacą po 45 dniach, nie wpisujmy do prognozy płatności po 30 dniach. Prognoza musi opierać się na rzeczywistych zachowaniach klientów, a nie na życzeniowym myśleniu.
2. Mylenie sprzedaży z gotówką
To jeden z najczęstszych błędów. Firma może mieć pełen portfel zamówień i jednocześnie cierpieć na brak pieniędzy. Sprzedaż zwiększa przychody, ale nie zawsze od razu oznacza wpływ gotówki. Właśnie dlatego rentowne firmy czasami bankrutują. Temat ten stanowi jeden z kluczowych elementów wiedzy o cash flow w książce.
3. Brak dyscypliny aktualizacji
Jednorazowe stworzenie prognozy niewiele daje. Cash flow przypomina nawigację samochodową. Trasa musi być aktualizowana na bieżąco. Dlatego najlepszą praktyką jest cotygodniowy przegląd prognozy i przesuwanie horyzontu o kolejny tydzień. Eksperci od zarządzania płynnością określają takie podejście mianem rolling forecast.
4. Brak odpowiedzialności za gotówkę
W wielu firmach właściciel uważa, że za pieniądze odpowiada księgowość. To nieporozumienie. Księgowość rozlicza przeszłość. Za przyszłość odpowiada zarząd i menedżerowie. W książce zwracam uwagę na pytanie: „Kto odpowiada za cash flow?”. Odpowiedź brzmi: każdy menedżer, którego decyzje wpływają na sprzedaż, zakupy, zapasy i terminy płatności. Każdego menedżera trzeba rozliczać za jego część cash flow.
Jak przezwyciężyć te bariery?
Wprowadź regularny rytm finansowy
Raz w tygodniu poświęć 30 minut na aktualizację prognozy. Najlepiej w ten sam dzień i o tej samej godzinie.
Mierz należności
Kontroluj:
wartość przeterminowanych należności,
największych dłużników,
prognozowane terminy wpływów.
Jeżeli klient nie płaci terminowo od roku, nie zakładaj, że nagle zacznie.
Twórz scenariusze
Dla każdej prognozy warto przygotować trzy warianty:
optymistyczny,
realistyczny,
pesymistyczny – może trzeba zacząć od tego.
Takie podejście pozwala szybciej reagować na ryzyka.
Buduj bufor gotówki
W idealnym świecie firma posiada rezerwę finansową pozwalającą pokryć przynajmniej kilka tygodni kosztów stałych. Dzięki temu pojedyncze opóźnienie płatności nie powoduje natychmiastowego kryzysu.
Połącz sprzedaż z finansami
Handlowcy powinni być rozliczani nie tylko z wartości sprzedaży, ale również z terminowości płatności klientów. Sprzedaż i cash flow nie mogą funkcjonować w dwóch różnych światach.
Podsumowanie
Dla większości polskich MŚP największym zagrożeniem nie jest brak klientów, konkurencja czy nawet spadek rentowności. Największym zagrożeniem jest utrata płynności finansowej.
Chcesz dowiedzieć się więcej?
Jeżeli interesuje Cię praktyczne podejście do zarządzania finansami, cash flow, rentowności, budżetowania i podejmowania decyzji biznesowych, więcej znajdziesz w mojej książce „Finanse dla niefinansistów w praktyce” oraz w kursie „Kowale Biznesu Tłumaczą Finanse”, stworzonym dla właścicieli firm i menedżerów, którzy chcą podejmować lepsze decyzje biznesowe i skuteczniej rozwijać swoje organizacje. Tematy cash flow, odpowiedzialności za przepływy pieniężne, planowania budżetu i poprawy płynności finansowej stanowią ważną część programu książki i kursu.