Sposoby na obniżenie rotacji pracowników w sklepach detalicznych
Powszechnie przyjmuje się, że aby powstrzymać rotację sprzedawców w sklepach detalicznych, w których aktywna obsługa ma kluczowe znacznie dla sprzedaży wystarczy zapłacić im więcej niż bezpośrednia i pośrednia konkurencja a następnie więcej wymagać. W teorii jest to logiczne, ale takie deklaratywne podejście często nie sprawdza się w praktyce, szczególnie w zakresie egzekwowania wymagań, co prowadzi jedynie do wzrostu kosztów osobowych sklepów. W rezultacie, wiele sieci handlowych skwapliwie nie stosuje tego rozwiązania, godząc się z wysoką i kosztowną rotacją, za którą wyłącznie obwinia rynek pracy zdominowany przez kapryśnych, młodych pracowników.
Ostatnio czytałem na Linkedin wiele postów na temat kosztów rotacji pracowników w rożnych branżach. Wynikało z niech, że zarządzający sieciami detalicznymi mogliby zminimalizować rotację poprzez analizę rynku płac, poziomu satysfakcji swoich pracowników oraz adekwatne podwyżki płac, które byłyby mniejsze niż koszty rotacji. Gdyby tylko dyrektorzy sieci przeczytali te posty, natychmiast sięgnęliby po rozum do głowy i wprowadzili powyższą receptę na zerową rotację. Prawda jest jednak bardziej skomplikowana i dlatego postaram się ją przedstawić w tym artykule.
Zakładając, że model biznesowy firmy detalicznej ma szansę na rynku, rotacja pracowników w sklepie detalicznym firmy z branży moda zależy od bardzo wielu czynników, wśród których do najważniejszych zaliczam:
Jakość zarządzania przez kierownika sklepu
Wynagrodzenie podstawowe i system motywacyjny załogi
Możliwości rozwoju pracowników w firmie
Dobry kierownik najczęściej ma mniejszą rotację niż zły kierownik oraz potrafi czasowo skompensować niedoskonałości systemów wynagrodzeń oraz HR firmy. Zły kierownik uruchamia nadmierną rotację, nawet, gdy zarabiane przez załogi sklepów pieniądze byłyby na bardzo dobrym poziomie.
Przyczyny rotacji personelu w sieciach detalicznych
Na podstawie moich doświadczeń z pracy z sieciami detalicznymi w Polsce wyróżniam kilka tendencji, które obserwuję na rynku moda i sport:
Tylko 15-20% kierowników sklepów detalicznych jest prawdziwymi menedżerami z potencjałem, reszta to „trzymacze zmian” z ograniczonym potencjałem.
Tylko 15-20% sprzedawców jest lub ma predyspozycje do bycia prawdziwymi sprzedawcami, reszta to „rzemieślnicy” sprzedaży oraz osoby „z łapanki”.
Niewiele sieci detalicznych ma konsekwentnie stosowany program rozwoju pracowników, od onboardingu w sklepie do wieloszczeblowego awansu wewnętrznego. Sprzedawcy są często traktowani jak „mięso armatnie” i tak samo „odpłacają się” pracodawcy w zakresie swojej lojalności.
Sklepy detaliczne są nadmiernie obciążone czynnościami, które nie są związane ze sprzedażą, co powoduje tylko częściową lub pozorną koncentrację na zwiększaniu sprzedaży i KPI sklepu. Prawie każda sieć ma zapisaną piękną procedurę obsługi klienta, którą stosuje jedynie od czasu do czasu, najlepiej, gdy rozpozna ankietera badania Tajemniczego KlientaL.
Systemy płacowo-premiowe firm detalicznych nie sprzyjają wiązaniu przez załogi sklepów przyszłości z branżą moda i sport, szczególnie, gdy możliwości rozwoju i awansu są ograniczone. Innymi słowy, płaci się relatywnie mało w porównaniu do innych branż i wyciska się z biednych sprzedawców tyle, ile się da i aż się nie zorientują.
Przy występowaniu słabego nadzoru kierowniczego, bycie doświadczonym sprzedawcom wcale nie oznacza, że pracuje on bardziej wydajnie.
Powyższe tendencje powodują, że firmie detalicznej trudno jest przełożyć podwyżkę wynagrodzeń ponad poziom rynkowy na wzrost sprzedaży i marży brutto, który pokryje wzrost płac z nadwyżką.
Koszty rotacji personelu w sklepie detalicznym
Na poziomie teoretycznym, firmy detaliczne mają problemy ze zdefiniowaniem prawdziwych kosztów rotacji załóg sklepowych. Aby policzyć je w sposób fair należałoby uwzględnić następujące elementy kosztowe rotacji:
1. Kosz wynagrodzenia wypłaconego zwalnianemu pracownikowi (wypowiedzenie bez obowiązku świadczenia pracy, odszkodowanie w sądzie wywalczone przez pracownika)
2. Koszt godzin zainwestowanych wcześniej w wyszkolenie zwalnianego pracownika, który się przedwcześnie zwolnił
3. Koszt ogłoszenia o rekrutacji nowego pracownika, czasu spędzonego na rekrutacji i selekcji przez centralny HR, nadzór sieci i sklep
4. Koszt godzin spędzony przez sklep i centralę firmy na wyszkoleniu nowego pracownika
5. Koszt obniżonej wydajności nowego pracownika w pierwszych miesiącach pracy.
6. Alternatywne koszty utraconej sprzedaży kierownika sklepu, który zamiast nadzorować sprzedaż podwładnych musi skupiać się na punktach 2,3,4.
7. Koszty używania ubrania roboczego przez rotujących pracowników
8. Koszt wykorzystanych zniżek pracowniczych na produkty firmy w zbyt krótkim okresie pracy
9. Godziny spędzone przez HR i sklepy na sprawach administracyjnych, związanych ze zwalnianiem i zatrudnianiem.
10. Koszt zatrudniania przypadkowych ludzi (korekty błędów w procesach firmowych, kradzieże, zniszczenia, niedotrzymanie procedur wobec klientów skutkujące karami, zwrotami, itd.)
11. Koszt utraconej sprzedaży zdemotywowanych pracowników, którzy chcą się zwolnić lub są na „pracującym” wypowiedzeniu
12. Koszt „wypalonych” kierowników, którzy obsługują proces zwolnień, rekrutacji i onboardingu, co odbija się na motywacji do pracy, wynikach i może skutkować rezygnacją z pracy. Koszt znalezienia dobrego kierownika jest jeszcze wyższy niż sprzedawcy.
Według niektórych szacunków, powyższe koszty rotacji mogą osiągać ok. 40% obecnego firmowego kosztu wynagrodzenia przeciętnego sprzedawcy w skali roku. Zakładając, że firma płaci załogom sklepu ogólne wynagrodzenie na poziomie mediany rynkowej dla analogicznego stanowiska, wydawać by się mogło, że dane podwyżki tylko o +20% każdemu pracownikowi sklepu powinno znacząco zredukować problem rotacji.
Sposoby firm na ukrycie kosztów nadmiernej rotacji
Niestety, firmy detaliczne wypracowały następujące praktyki redukowania kosztów rotacji lub nieprzyjmowania jej kosztów do wiadomości:
1. Kierownictwo sklepów ma zadaniowy czas pracy i część kosztów związanych z rekrutacją wykonuje w niepłatnych nadgodzinach lub przerzuca część czynności nie rekrutacyjnych na prywatne godziny
2. Szkolenia nowych pracowników są powierzchowne, zbyt krótkie lub zbyt rozciągnięte w czasie, co odbija się na ich wydajności.
3. Obsługa klienta jest w teorii absolutnym priorytetem sklepu, ale w praktyce firma przymyka oko na słabszą obsługę klienta, w czasie, gdy kierownictwo jest zajęte „walką” z rotacją
4. Wydajność poszczególnych pracowników nie jest precyzyjnie mierzona w czasie, a jeśli jest słabsza wydajność nie przekłada się na natychmiastowy program naprawczy dla załogi sklepu.
5. Kontrola kosztu osobowego odbywa się poprzez ilość etatów w sklepie. Jeśli ktoś się zwolni i sklep pracuje w niepełnym składzie, to jak długo załoga zanadto nie narzeka, to jest dobrze, gdyż koszt osobowy sklepu spada!
6. Wygodniej jest kontrolować etaty i ich koszt niż wydajność poszczególnych pracowników. W firmach rzadko stosuje się wskaźnik: % udziału kosztu osobowego do sprzedaży. Ten temat omówię szczegółowo poniżej.
7. Firma zakłada z góry, że rynek nie pozwala na niską rotację. Aby utrzymać się na rynku, firma musi mieć kosztowną, ale niezbędną strukturę, która obsługuje wysoką rotację. To, że jest to koszt nieracjonalnie duży nie przebija się do świadomości zarządu firmy, gdyż nie jest to analizowane.
8. Firma nie myśli o załodze sklepu, jako narzędziu do maksymalizacji potencjału sprzedażowego sklepu w danym miejscu, mierzonym przed KPI dla detalu. A przecież ten potencjał ujawnia się w czasie wewnątrz firmowych konkursów z nagrodami za maksymalizację KPI, kiedy wskaźniki KPI nagle szybują „pod niebiosa”.
9. „Nowa krew” w sklepach pracuje czasami wydajniej niż zblazowani lub wypaleni sprzedawcy rutyniarze. Firmy często nie chcą dostrzegać, że słabo inwestują w wykształcenie i utrzymanie prawdziwych kierowników, którzy dbają o wydajność, ale nie są tani.
W praktyce, wiele firm nie rozumie znaczenia wskaźnika kosztu zmiennego: % udziału kosztu osobowego do sprzedaży, który zakłada przecież, że płaca stabilnie zatrudnionych w sklepie może wzrosnąć o np. 15% ponad medianę dla rynku a powyższy wskaźnik może SPAŚĆ, jeżeli lepiej zmotywowanym materialnie pracownikom uda się zwiększyć sprzedaż o 20%. Wiele sklepów w branży pracuje z minimalną obsadą 2 osób na zmianie, co powoduje, że zmienny % kosztu osobowego do sprzedaży staje się kosztem stałym kwotowo, łatwiejszym do kontroli niż stymulowanie wzrostu sprzedaży przez maksymalizację poziomu obsługi klienta liczonej konwersją, średnim koszykiem i ilością sztuk na transakcję.
Jak obniżyć rotację personelu?
1. Zmierzyć się z wyliczeniem rzeczywistego kosztu rotacji.
2. Na bazie wyliczeń kosztu rotacji, zbudować system premiowo/płacowy, który daje zarobić znacząco lepiej niż oferuje rynek, ale przy założeniu, że % udziału kosztu osobowego do sprzedaży pozostanie na takim samym poziomie procentowym lub mniejszym.
3. Inwestować w umiejętności menedżerskie kadry zarządzającej sklepów, dawać im narzędzia do kontroli KPI, uwalniać czas na zarządzanie procesem sprzedaży, co da rzeczywistą przewagę konkurencyjną w branży.